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上万种产品怎么展示:宜家丨时尚商业模式之造梦者
/    2019-01-13    2019-01-13    被访问次

  和迪卡侬一样,宜家也是全能王,也很另类。并且,宜家从来不认为自己只是单纯的在卖产品,他们销售的是梦想。简约宜家风格——已经不是单指宜家的产品风格了。换句话说,宜家风格,已经成为一种生活态度,一种审美观念,一种为众多消费者心知肚明并欣然接受和追捧的生活方式。

  在宜家的卖场里,21大类、超过上万种产品,从Knopparp(库帕)沙发到Pax (帕克思)衣柜,从Faktum(法克图)橱柜到 Henriksdal(亨利克)餐椅……几乎囊括了你所能想到的所有家居产品。

  和迪卡侬一样,宜家也是全能王,也很另类。并且,宜家从来不认为自己只是单纯的在卖产品,他们销售的是梦想。简约宜家风格——已经不是单指宜家的产品风格了。换句话说,宜家风格,已经成为一种生活态度,一种审美观念,一种为众多消费者心知肚明并欣然接受和追捧的生活方式。

  目前,宜家集团有自营门店318家,特许经营店约50家。2014财年,完成销售额287亿欧元(约合1925亿元人民币)。到2020年,宜家门店数目将扩张至约500家,销售额达到500亿欧元(约合3354亿元人民币)。中国是宜家在全球增长最快速的市场,目前中国共有18家宜家商场,其中8家位列全球十大之列。

  当众多传统品牌正为越来越细分化的市场绞尽脑汁,被电商掀起的大浪冲击得愁眉苦脸的时候,这两家产品线极大丰富、规模经济和范围经济极大交集的综合体类企业典型代表却独善其身,巍然不动,把赢者通吃,大者通吃的商业模式演绎得淋漓尽致,让人望其背颈,深深叹息。

  研究宜家模式的文章实在是太多了,我们还是尽可能和迪卡侬相比对,看看宜家到底有什么令人销魂的商业密码。

  与迪卡侬在调整中发现自己的商业模式不同的是,1943年创建的瑞典宜家,一开始便以“尽可能多地为顾客提供他们能够负担、设计精良、功能齐全、价格低廉的家居用品”为经营宗旨,使“资源受限的人们可以像富人一样来装饰自己的房子。”

  宜家的创始人Ingvar Kamprad(英瓦尔▪坎普拉德)是一个艺术家气质和理想主义并存的人,他强调个性,并注重差异,并一直试图为企业和产品注入强大的精神力量。为了给员工强调与顾客结盟的民主理念,1976年,坎普拉德写下了《一个家具商的信仰》,由此成为宜家圣经。他一再重申,为大多数人创造美好生活的一部分,包含着打破地位和传统的局限而成为更自由的人。“要做到这一点,我们不得不与众不同。”

  宜家深谙口碑传播之道,并进行看似原始、笨拙,实则高效、完美的运作。也正因此,从一创立开始,宜家采用了一体化的经营模式,并提供广泛、设计精美、简洁美观、低价的产品,而这些产品均由自己设计生产。在此过程中,既体现产品的独特性,也体现创意,更重要的是,可以赢得宜家的目标群定位中产阶级人群的欢迎。对年轻人而言,人人都渴望成为主角和支配者。相对于产品的实用,宜家这种精神力量更具杀伤力。

  宜家的商业模式是完全的自营,商品自采自销,依靠销售的差价来获取收益。通过垂直一体化,宜家掌控了从产品设计、造型、选材、OEM厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程,并不断致力于每个环节成本的节约和效率的提升,通过为消费者打造超出预期的低价产品而获得强大的品牌优势。自营使得宜家将供应链的核心环节控制在自己手中,在面对电商转型时更为从容。除此之外,这家作风保守的瑞典公司在过去几十年的时间里在各个国家都一直坚持买地自建,这导致宜家的开店速度可能无法与其他的零售巨头相比。但另一方面,这也确保了宜家商业概念和零售理念的完整实现。

  这与迪卡侬如出一辙。宜家销售的产品也全部由宜家公司独立设计,产品风格与众不同。宜家强调产品的“简约、自然、清新、设计精良”,由于宜家源于北欧瑞典(森林国家),其产品风格中的“简约、清新、自然”亦秉承北欧风格。

  走进宜家卖场仔细品味,宜家的家居产品无论从单件产品还是从家居整体展示,从罗宾床、比斯克桌子到邦格杯子,无不是简约、自然、匠心独具、既设计精良而又美观实用。宜家始终坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利,每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。

  在宜家数万平米的门店中,有10000多种产品供顾客选择,基本上,任何品位的顾客都可以在宜家买到所需的家居产品。宜家通常在楼上是按照体验性的整体布局展开,设计的陈列展示区域包括20个大部门:厨房、餐厅、客厅、宜家儿童区等;第二储物空间、洗衣房、浴室、灯具、装饰品、纺织品、烹饪、夏季灵感等。而楼下陈列商品的区域则按照商品的功能进行划分陈列,包括用品、书桌、床和床垫、椅子沙发、地板、照明、装饰品、橱柜和家电、俱乐部会员店产品、瑞典食品、工具和安装件、电视柜和视听储物等用品。

  首先,是广泛的功能。顾客无需往返于不同的专卖店去购买家居用品。在宜家可以找到从客厅家具、玩具、煎锅到餐具刀叉;从办公家具到绿色植物的所有物品。

  其次,风格范围广泛且普适。不同品位的人在这里都能找到自己的所爱。但宜家的产品也不是无所不包,宜家没有过于极端或过于夸张的产品。宜家提供的是为创造舒适的家居环境所需要的产品。另外,通过适当协调,顾客可以在宜家同时实现广泛的功能和风格。无论顾客喜欢哪种风格,都会有一款扶手椅与书柜相配,有一款书柜与新的折叠桌相配,有一款新的折叠桌与扶手椅相配。因此,宜家的“系列广泛”有着多层含义。

  最初由于宜家产品类型多样,顾客以及内部员工都很难描述准确产品,并且记录商品的序列号实在是太困难了,于是宜家给每一件家居都取了名字,例如无扶手椅子被称为“露丝”,这是宜家习惯的做法。这种给家居产品起名的方式与迪卡侬的产品子品牌一样,例如毕利书柜、帕克思衣柜、索玛玻璃杯等等。

  现在,超过2/3的宜家产品是在欧洲生产的。宜家自有工厂的产量大约占12%,另外还有1002家供应商。除了少数食品,宜家只出售自有品牌商品。上万种产品怎么展示宜家的产品线种不同的产品,基本上每年淘汰2000,同时又增加2000的新产品,但考虑到各国电源插头等元素的细小差异,总的品种数目大约在5万个左右。

  和迪卡侬相同的是,两家企业都是基本只出售自有品牌,产品线极其丰富,并把产品卖到全世界。好像没有在哪里出现水土不服的情况。迪卡侬和宜家的成功之处,向我们证明了——同样的产品是如何在全世界不同文化中都行得通、吃得开。

  节俭是宜家的核心企业文化。从产品构思、设计、生产到运输和营销,宜家都在考虑“成本”二字。创始人坎普拉德曾说:“资源的浪费,在宜家是一种致命的过失,一个没有成本核算的目标计划是决不能被接受的。”在宜家之前,没有任何人把家具卖遍全球,理由很简单——体积太大,运费太高,把衣柜和奔驰运到中国,两者运费相当,但价值和利润却差太远了。

  宜家在生产时有一个非常特别的做法,大多数生产厂家一般总是先设计产品,然后再决定这样的产品该卖什么价。但宜家的产品设计师却在产品设计前,同时被告知这件产品的最终零售价——它通常低于所有竞争对手的价格,设计师必须在产品本身符合实用和占用更小空间的原则下挑选品质相当的材料,并且直接和供应商研究协调如何降低成本。

  例如:宜家家居根据市场调研发现顾客可以接受的杯子价格在1欧元,那么就先确定这个价钱,然后再来选择材料,并设计外形和功能。不过,如果只靠设计师,是很难充分掌握原材料成本,并估算生产成本的。因此,宜家产品开发人员和设计师直接与供应商合作,不断协商并调整设计方案,从而保证在成本范围内尽可能提高产品性能。以宜家生产的邦格杯为例,之所以没有红色,是因为红色的杯子成本相比其他要贵一点,这一点点的节省费用虽然不起眼,但全球每年销量高达2500万个,算下来则是一笔可观费用。此外,邦格杯为减少仓储运输等环节的费用,经过多次设计修改,一个托盘从装载864只杯子变成了能装载2024只,仅这一项就让运输成本减少了六成。有个统计据说是每10秒钟宜家就可以卖掉一个经典的Billy书架。更多的门店就意味着更多的生产量,这保证了进一步控制价格的空间。去年,宜家商品的售价平均下降了一个百分点。

  在价格先行的导向下,宜家鼓励供应商之间竞争,并且努力在全球市场寻找劳动力更加低廉的供应商。宜家的采购中心会根据设计师的设计草图,在全球几千家供应商中招商。他们的责任是调查全球哪一个该类产品生产商正处于淡季,并因此得到极低的价格。供应商被要求做的工作不光是生产产品本身,还须提供相应的组装说明和组装工具,为产品贴上印有价格、材料、原产地等详细说明的价签。这些产品通过宜家在全球的12个转运中心统一配送到各个商场。同时,产品的详细说明已随着每年一册的产品目录手册散发到世界各地顾客的手里。

  1953年,宜家历史上一个非常著名的节约成本的案例出现了,英格瓦•坎普拉德回忆说:“有一次,我们刚刚为一张桌子照完相,正要装箱,一名助手说:‘天啊,这样实在太占地方了,不如把桌腿卸下来放在桌面上。’”

  就这样,“自助组装家具”出现了。宜家出现了平板包装,并由此得出“可拆装家具”,宜家的可拆装家具之路促使其成为了今日的全球家居零售巨头。

  在宜家,被鼓励的还有顾客的自提模式。在宜家看来,消费者在宜家购物,大多有自己的车辆,其次,通过自提和组装,能够享受到不一样的购物乐趣。但无形中也降低了成本。当然了,享受低价乐趣的同时,也一定要对宜家组装家具带来的麻烦和沮丧有心理准备。

  宜家的秘密是什么?许多人认为宜家的成功在于它创造了一种特别的购物感受,如商店布局、没有销售员、瑞典美食,以及由顾客自己组装家具等等。但这些只是表面现象,至关重要的一个因素是——宜家以低价格销售高质量的商品,且产品设计时尚新颖。好吧,这个和坚持走群众路线的迪卡侬又是一样的。与竞争对手相比,宜家销售的家具价格平均要低30%—50%。同时,它还可以不断降价。这个也体现了宜家在上游供应链控制上的精明。

  和迪卡侬的蓝色商品相似的是,宜家每个区间永远都有低价的爆品。按照宜家的说法叫作“窒息货”(Breath-Taking Items)。这是宜家的商业模式的一部分,为整个商场制造出一层物美价廉的光环。仅售1元的脆皮冰激凌,3.9元的马桶刷,14.9元的玻璃花瓶,19.9元的镜子,39.9元的折叠椅,49元的吸顶灯,399元的书桌……在中国,宜家提出的经营口号是“有价值的低价格”,目标是保持产品的价格不至太高,又不让顾客觉得是便宜货,而这恰恰使得宜家这个当年的高端品牌成为了一般中国家庭生活的必选品牌之一。宜家的产品,按照很多消费者的总结——绝对是大师级设计,屌丝级的价格。有人说,得屌丝者得天下,单从这个方面来说,宜家和迪卡侬都是深谙此道的高手。

  除了具备高质低价的产品外,宜家还是个贩卖情怀的高手。在宜家,是没有销售人员的,只有服务人员。宜家规定门店人员不允许直接向顾客推销,而是任由顾客自行去体验做决定,除非顾客主动向其咨询。这种让顾客自由自在的感觉和迪卡侬又是惊人的相同。跟国内家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样品勿坐”“请勿触摸”的警告相反,在宜家,所有能坐能躺的商品,都欢迎顾客亲自坐(躺)上去试试感觉。周末客流量大的时候,宜家沙发区的长沙发上几乎坐满了人,甚至逛累了直接躺在宜家的床上休息,也绝对没人赶你起来。宜家出售的沙发、餐椅的展示处还特意提示顾客:“请坐上去!感觉一下它是多么的舒服!”

  宜家的年度产品目录是其实现与消费者沟通的一个非常重要的方式,32种语言、67个版本的目录手册,反应了不同地区的消费习惯。年发行量达到2.11亿册之巨,号称是除了《圣经》之外全世界散布最为广泛的书籍。现在通过移动应用,宜家可以很好地将这一产品数字化,并通过加入了一些互动和增强现实的功能提升使用体验,用户可以非常方便的在手机上设计家具摆放,并通过增强现实的功能查看与自己家庭装修风格的契合度。除此之外,宜家的移动应用还发挥了很好的门店导购的功能,用户不仅可以从应用上查看产品信息、获取优惠、查询商场的营业时间、具体地址、地图和驾车路线等,还可以使用其中的店内购物路线图、创建购物清单等功能。

  在商品上,宜家也精心地为每件商品制定“导购信息”。有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等所有的信息都一应俱全。如宜家出售的“四季被”的标签上就这样写着:四季被,三被合一,一层是温凉舒适的夏季被,一层是中暖度的春秋被,你也可以把两层放在一起,那就是温暖的冬季被。被芯填料:65%鸭绒,35%鸭毛,被芯外套为100%棉。四季被可在60℃温水中清洗,也可以用干衣机甩干。

  与国内其它家居经销商相比,宜家最大的不同在于通过场景式销售提供家居综合解决方案,实现了商业机会的重构。宜家的样板间完全是模拟实际住宅面积和需求设计出来的,对于缺少家装经验的消费者来说,完全可以原封不动地照搬样板间的设计方案,便可以把梦想搬回家。

  宜家的场景销售是需求还原的一种绝佳的方式,而这种方式是显然是双赢的。当消费者有相关需求时,能条件反射地把自己的需求和相应产品做链接,从企业的角度来看,通过解决方案把自己的商业基因植入到客户,形成一种隐秘而牢固的锁定效应,这种价值的传达能力将极大改善企业开疆拓土的能力。

  最开始,宜家创始人觉得,总不能让顾客饿着肚子选购家居用品吧,于是宜家在卖场中设立了餐饮区。然而就是这样一个举措,使得宜家家居的餐饮每年有20多亿元的销售,仅热狗产品在瑞典对外出口总额中就达到7亿元,宜家又一举成为食品出口商中的佼佼者。

  在这个电子商务以摧枯拉朽之势挑战传统商业的年代,没有一个行业能够完全的置身事外。尽管电子商务永远也不会成为宜家的主流,但是宜家还是很早就涉足电子商务,虽然姿态淡然,行动缓慢,但至少在逐渐地拥抱这一趋势。但是,至少在未来相当长的一段时间内,拉动宜家销售增长的绝对主体依然是实体店,因此宜家仍将把战略重心放在新店的扩张上,加速进行线下的扩张,而不是电子商务。这就意味着宜家到2020年销售收入达到500亿欧元(约合694亿美元)中长期战略目标的实现将主要依靠现有店面和新店的扩张。而中国和印度等新兴市场不断壮大的中产阶级,是宜家实现这一野心的关键养殖产品介绍ppt

  互联网和电子商务的快速发展摧残着传统企业的神经,很多企业秉持着“不变革等死”的理念,却非常容易地踏上了“乱变革找死”的境地。因此,这个时候我们就更需要宜家这样的案例。

  作为一个已经进入中国15年的品牌,宜家改变和颠覆了很多中国人对家居用品的理解,它们的卖场成为崇尚简单、时尚的年轻人经常光顾的地方,它的风格成为很多人坚定喜爱的生活方式。宜家的一个重要策略是“销售梦想”而不是产品。英国一家媒体曾经这样评价宜家:它不仅仅是一个店,它是一个宗教;它不是在卖家具,它在为你搭起一个梦想。

  换句话说,其实宜家是一个典型的生活方式品牌企业。互联网经济兴起颠覆了许多传统零售巨头,但宜家却屹立不倒甚至逆势成长,根本原因在于——对于宜家来说,寻找的并不是在短时间内一次爆发性增长的机会,而是能够持续带来产业价值链提升的方法。宜家模式里有许多契合新经济商业机理的因子,使它能够适应新的竞争。无论是商业模式的创新,还是商业机会的重构、商业运营的再造,宜家的许多转型方向都与互联网新经济的C2B、综合解决方案、客户体验等商业机理不谋而合。可见,传统企业与互联网新经济并非水火不容。

  虽然有其行业的特殊性,但是这家全球的家居零售巨头还是告诉了我们这个数字化时代生存的基本法则,那就是——回归到零售最本质的内容。找到消费者并理解和把握他们的需求,用超出预期的商品和服务满足消费者的期待,并不断制造惊喜。对于传统商业来说,虽然触网是大势所趋,但是其中的方式和形态却根据企业的核心业务各有不同,关键的一点还是要落在“以人为本”。

  但是,就像那句话:道理都懂,却仍然过不好这一生。以人为本,这么浅显的道理谁都懂,上万种产品怎么展示但是实际做起来的效果就是千差万别。关键的点,可能还是在于有没有真正的用心。理想很美,现实很骨感。抱持的梦想终归需要找到实际的落脚点。无论是家居企业还是服装企业,无论是传统行业还是新兴的电子商务,在商业世界里,通则其实大同小异。最关键的还是要从自我出发,本着对商业本质规律和用户人性的基本尊重,找到在这个时代生存的基本法则和核心优势。

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